La trasformazione digitale, che ha ormai acquisito il nome di “Quarta Rivoluzione Industriale”, sta portando con sé delle profonde riflessioni su quello che sarà l’evoluzione del mercato del lavoro e sul ruolo che le persone avranno nell’economia di domani.

Per anni le aziende di qualsiasi tipologia hanno adottato modelli organizzativi in cui le persone giocavano un ruolo fondamentale come promotori del miglioramento dei processi, alla ricerca di una perfezione operativa, solo idealmente raggiungibile, ma proprio per questo con continue opportunità di miglioramento.

Come cambierà tutto questo nell’era dell’Intelligenza Artificiale e della collaborazione Uomo-Macchina? Come si modificheranno le politiche di recruiting dei reparti HR?

Le nuove tecnologie digitali costituiscono sicuramente un’opportunità utile al fine di prendere decisioni sulla base di dati affidabili, disponibili in tempo reale ed in quantità maggiore rispetto al passato. D’altro canto però, pensare che questi strumenti possano essere sostitutivi di un’analisi a monte di quelli che sono i processi aziendali e di come li si vuole ottimizzare in funzione degli obiettivi di massimizzazione del valore per i propri Clienti è, non solo utopistico, ma anche concettualmente sbagliato.

Da questo punto di vista possiamo dire che il ruolo delle persone nella quarta rivoluzione industriale, e soprattutto di quegli elementi che caratterizzano le persone e li rendono diversi dalle macchine, é più che mai rilevante. Lo sviluppo degli elementi intellettivi e comportamentali, attraverso percorsi di apprendimento continuo, diventa così una priorità individuale e una sfida per i reparti HR delle aziende.

Il più celebre fra le metodologie operative e valoriali finalizzati all’eliminazione degli sprechi e al miglioramento continuo dei processi attraverso il contributo delle persone è sicuramente il TPS, nato in Toyota sul finire degli anni ’50 e divenuto base di partenza su cui sono state costruite numerose varianti nelle sue versioni occidentali. Lean Production, Scrum, Lean Start Up, Lean Agile, solo per citarne alcuni, sono classici esempi di metodologie applicate ad ambiti diversi, ma con alla base i principi fondamentali del TPS: lotta agli sprechi, miglioramento continuo e valorizzazione delle persone.

Fra i vari elementi che costituiscono la struttura del TPS, uno dei pilastri fondamentali è rappresentato dal “Just in Time”; concetto che potremmo sintetizzare con il “fare quello che serve, quando serve e nella misura in cui serve”. Il Just in Time rappresenta, per gli adepti della filosofia Lean, il principio guida da perseguire per eliminare una serie di sprechi quali la sovrapproduzione, le scorte eccessive e più in generale una serie di attività che non producono alcun tipo di valore per il Cliente.

In coerenza con il periodo storico che stiamo vivendo e con la necessità da parte delle aziende di essere non solo flessibili, ma addirittura “agili” nella propria struttura organizzativa, potremmo traslare il concetto di Just in Time sulle persone, definendo “Just in Talent” la necessità di avere a disposizione “le competenze che servono, quando servono e nella giusta misura”.

Alcuni trend in atto a livello mondiale sembrano confermare questa ipotesi. Mi limito a citarne due che considero particolarmente significativi.

Il primo è quello della “Servitizzazione”, inteso come smaterializzazione del Prodotto e come passaggio dal concetto di “possesso” a favore di quello di “utilizzo” di un bene sotto forma di servizio. Tutti noi siamo ormai abituati ad utilizzare numerosi servizi in abbonamento che ci consentono di avere a disposizione quello che ci serve, che si tratti di un’ auto per gli spostamenti o di un film in streaming, senza esserne proprietari. Alla stessa maniera le aziende a livello mondiale stanno facendo sempre più ricorso a figure di lavoratori esterni alla propria organizzazione, in modalità “As a Service”, che possono colmare dei gap di competenze in maniera rapida, senza appesantire la struttura organizzativa e garantendo una gestione dei costi direttamente correlata all’utilizzo puntuale delle risorse umane. La cosa interessante è che, se fino a qualche tempo fa il ricorso a figure esterne all’organizzazione veniva visto come una possibilità da utilizzare principalmente per far fronte a temporanee necessità di capacity e riguardava per lo più profili di livello medio/basso, ultimamente le grandi multinazionali stanno facendo ricorso a figure di talenti indipendenti che intervengono su processi strategici per portare un cambiamento rapido e colmare dei gap di competenze.

Il secondo trend in atto, direttamente collegato al primo, è quello che riguarda il numero crescente di lavoratori indipendenti a livello globale. Negli Stati uniti nel 2017, 57,3 milioni di persone hanno operato come lavoratori freelance e si stima che all’attuale tasso di crescita entro il 2027 più della metà della popolazione lavorativa americana sarà costituita da lavoratori indipendenti. Fra gli elementi che giocano a favore di questo trend ci sono sicuramente una confidenza crescente nella possibilità di trovare lavoro come lavoratori “a progetto” unita alla percezione di maggiore flessibilità e migliori guadagni potenziali; inoltre il fatto di poter lavorare per più aziende invece che per un singolo datore di lavoro viene visto in taluni casi come un elemento di minor rischio. A questo va aggiunta anche la crescente possibilità di trovare lavoro tramite il web e l’utilizzo di piattaforme digitali che facilitano l’incontro fra domanda e offerta.

L’unione di queste due linee di tendenza, unita al fatto che il tipo di lavoro a cui le persone saranno dedicate sarà sempre di più ad alto contenuto intellettivo, a discapito di lavoro ripetitivi e ad alto intensità di utilizzo di forza fisica, portano a pensare che la possibilità di avere a disposizione le competenze in modalità Just in Talent diventi un fattore critico di successo che consentirà di ottenere quella agilità operativa sempre più indispensabile per adeguare il proprio modello di business a quelli che sono i cambiamenti in atto.

Peraltro, il crescente popolo dei lavoratori in modalità Just in Talent, sembra maggiormente consapevole di quelli che sono i cambiamenti in atto nel mercato del lavoro e questo li rende più preparati nell’affrontarli. Uno studio del 2017 della Edelman Intelligence americana, dice che il 49% dei lavoratori freelance intervistati, rispetto al 18% dei lavoratori tradizionali, dichiara che il loro lavoro ha già subito un impatto dall’Intelligenza Artificiale e dalla Robotica. Proprio per questo il 65% dei lavoratori Freelance full time dichiara di aggiornare le proprie competenze costantemente in funzione dell’evoluzione del mercato del lavoro, contro il 45% dei lavoratori dipendenti.

L’evoluzione della forza lavoro è un mix di dipendenti diretti, professionisti sotto contratto e freelancers che rendono i confini dimensionali e fisici delle aziende meno definiti e la loro strutture organizzativa più agili e reattive ai cambiamenti.

L’Open Talent Economy potrebbe costituire sul fronte del capitale umano, quello che l’Open Source è per il mondo del software e l’Open Innovation per l’innovazione, ma l’approccio Just in Talent deve essere accompagnato da un cambio culturale all’interno delle organizzazioni. La disponibilità di “esperti” indipendenti non è di per sé condizione sufficiente per poter ottenere i benefici attesi da tale modalità lavorativa. Senza un cambio culturale da parte dei reparti HR finalizzato a favorire non solo la ricerca attraverso i canali giusti, ma anche un’attenzione verso l’allineamento di questi lavoratori esterni al sistema valoriale aziendale e agli obiettivi di lungo periodo i risultati rischiano di essere parziali e limitati al solo contenimento dei costi.